QA estratégico: como trazer qualidade desde o início transforma o produto
6 perguntas para Gabriela Rodrigues, Coordenadora de Tech e Qualidade na Agrotools
Qualidade não é apenas uma etapa final: é um dos pilares que mantém o produto alinhado à estratégia. Ainda assim, algumas empresas tratam o QA como auditoria, transformando a área em gargalo em vez de alavanca.
O desafio está em ressignificar esse papel: trazer a qualidade para o início da jornada, conectar times, criar mecanismos vivos de aprendizado e medir o que importa. Mais do que frameworks, é sobre cultura, posicionamento e escolhas diárias que evitam retrabalho e sustentam resultados.
No 6 Perguntas da vez, conversamos com Gabriela Rodrigues, Coordenadora de Tech e Qualidade na Agrotools, sobre como o conceito de shift-left muda o jogo, as métricas que revelam o impacto real, os mecanismos de conhecimento que fortalecem os times e como equilibrar urgência e responsabilidade em cenários de pressão.
Na sua experiência, quais práticas ou frameworks de QA e gestão de tecnologia têm maior impacto direto na redução de retrabalho e na previsibilidade das entregas? Como você diferencia o que é realmente essencial do que é apenas “boa prática” no papel?
Na minha trajetória, percebi que o verdadeiro divisor de águas para reduzir retrabalho e aumentar a previsibilidade das entregas não está em ter um framework “da moda” no papel, mas em como as práticas são vividas no dia a dia.
Uma das mais poderosas que adotei, e que trouxe para minha atual equipe, é o conceito de shift-left: envolver o Analista de Qualidade desde o início do projeto, ainda na fase de Discovery.
Quando o QA participa desde o primeiro momento, ele não apenas entende “o que vem pela frente”, mas contribui ativamente junto ao PO e ao UX, questionando regras de negócio, avaliando impactos e garantindo rastreabilidade muito antes da demanda virar um card.
Para isso, criei um board de triagem, onde o QA atua no detalhamento prévio, levanta questionamentos e, quando necessário, propõe reuniões para aprofundar o entendimento. Já no board de desenvolvimento, trabalhamos com cenários escritos em Gherkin, o que facilita o entendimento de todo o scrum team e alimenta diretamente o board de automação. Isso fecha o ciclo de qualidade de ponta a ponta (End2End).
O que considero essencial — e não apenas uma “boa prática bonita no papel” — é justamente esse posicionamento estratégico: trazer o QA para o jogo desde o começo, não como auditor do que já está pronto, mas como parceiro na construção. Essa presença inicial muda o jogo, porque a qualidade deixa de ser um filtro no final e passa a ser um pilar da entrega.
Quando a operação de tecnologia entrega corretamente do ponto de vista técnico, mas os resultados de negócio não aparecem, por onde você começa o diagnóstico? Quais sinais ou métricas você considera críticos para identificar a causa raiz?
Quando a entrega está tecnicamente correta, mas o resultado de negócio não aparece, começo analisando o “de/para” entre o que foi solicitado e o que efetivamente foi entregue: está aderente? É entendível? É testável? Está de fato alinhado com a necessidade do cliente? Esse alinhamento inicial é o primeiro filtro para saber se o problema está na execução ou na definição.
A partir daí, entro no diagnóstico de forma mais estruturada, e o ponto de partida é separar o joio do trigo. Agrupo os bugs e inconsistências por causa raiz, porque cada origem exige uma estratégia diferente. Por exemplo: um problema de banco de dados pede ações muito distintas de um desenvolvimento que fugiu da especificação.
Essa categorização permite criar planos de ação específicos e direcionar esforços de forma mais inteligente — atacando a raiz, não apenas os sintomas. Com isso, conseguimos não só corrigir o que já aconteceu, mas evitar que o mesmo problema volte a se repetir.
Quais mecanismos de documentação e gestão do conhecimento você implementa para garantir que aprendizados técnicos e de negócio não se percam entre ciclos de projeto? Como evitar que o know-how fique restrito a pessoas-chave?
Documentar, especialmente sistemas legados, sempre foi nosso “calcanhar de aquiles”. Para mudar esse cenário, centralizamos tudo em um único canal no SharePoint, reunindo documentações técnicas, funcionais, requisitos e manuais de usuário. Paralelamente, utilizamos a Base de Conhecimento do Azure DevOps para agrupar cenários de testes regressivos e smoke tests.
A cada deploy, o time replica essa base, validando o que já está automatizado, os itens que sofreram alterações e as novas features incluídas no ciclo. Isso garante rastreabilidade e consistência entre as entregas.
No onboarding, todos os procedimentos de qualidade estão documentados e devem ser lidos nos primeiros 40 dias. Lá, o novo analista encontra desde as expectativas de atuação, abertura de bugs e escrita de cenários, até como clonar repositórios e automatizar seguindo os padrões definidos.
Estruturei também uma mentoria que combina soft e hard skills aplicadas ao contexto da empresa, com exercícios práticos que simulam o dia a dia do QA. Assim, mesmo profissionais mais experientes chegam ao squad já alinhados ao nosso modelo de trabalho.
Além disso, promovemos agendas semanais para tratar pontos específicos que ainda geram divergência, e uma reunião oficial de Chapter para mudanças metodológicas.
Para dar autonomia, produzimos conteúdos gravados sobre nossas ferramentas core, que podem ser acessados a qualquer momento. E, claro, contamos com o “Padrinho Mágico” — um QA mais experiente que acompanha de perto cada novo integrante nos três primeiros meses (e além, sempre que preciso).
Com isso, o conhecimento deixa de ser um patrimônio individual e passa a ser parte do capital intelectual coletivo, vivo e acessível para todo o time.
Como você mede o impacto real das iniciativas de tecnologia nos indicadores estratégicos da empresa, especialmente quando o retorno não é imediato? Existe alguma métrica que você considera subestimada ou mal interpretada nesse processo?
Medir o impacto real das iniciativas de tecnologia exige ir além dos indicadores de entrega e acompanhar como eles se conectam aos objetivos estratégicos da empresa. Utilizamos insumos do Azure DevOps para essa análise, e uma das métricas que mais trabalhamos é o CFR (Change Failure Rate) — que mede a quantidade de deploys realizados em relação à incidência de PBIs e bugs em produção.
Essa métrica nos permite identificar, por exemplo, bugs que escaparam na fase de homologação, falhas de merge não validadas em ambientes de teste, e até avaliar a efetividade da automação e dos testes pós-deploy. Para enriquecer a análise, cruzamos o CFR com o release notes (que detalha o que foi alterado) e com os chamados do suporte, já que alguns problemas só se manifestam depois de um tempo em produção.
Apesar de gerar insights valiosos, o CFR tem um ponto sensível: seu racional sugere deploys frequentes (idealmente diários), mas aumentar a cadência sem cuidado pode elevar o risco de inconsistências. Por isso, equilibramos velocidade e qualidade, garantindo que a pressão por mais entregas não comprometa a estabilidade do produto.
Quais as maiores dificuldades você destaca hoje na coordenação de times de tecnologia e qualidade dentro de um negócio como o da Agrotools? E como essas dificuldades influenciam a forma como você prioriza e estrutura processos?
O agronegócio é um nicho que exige mergulho profundo em conceitos, regras de negócio e informações geográficas que, muitas vezes, fogem ao nosso repertório do dia a dia. Poucas pessoas chegam com familiaridade nesse contexto e, somado à necessidade de entregas contínuas, isso cria gaps de informação que precisam ser gerenciados com cuidado.
Para reduzir esse impacto, priorizo alocar o time de qualidade considerando não apenas hard skills, mas também soft skills. Avalio o quanto cada pessoa tem facilidade em buscar informações, se conectar com diferentes áreas e reduzir incertezas.
Aqueles com maior domínio do negócio ou habilidade para navegar entre stakeholders são direcionados às squads estratégicas — responsáveis por ferramentas core ou clientes-chave. Isso garante que os pontos críticos tenham cobertura de quem consegue antecipar e resolver lacunas rapidamente.
Enquanto isso, outros membros têm espaço para se especializar, alimentando nossa base de conhecimento e produzindo artefatos que fortalecem o time como um todo. Essa dinâmica cria um ciclo onde o conhecimento circula e se consolida, evitando que ele fique concentrado em poucas pessoas e fortalecendo a maturidade coletiva.
Quando as metas de qualidade e de negócio entram em conflito, quais estratégias você utiliza para negociar prioridades e alinhar expectativas entre áreas técnicas e executivas? Como garante que decisões de curto prazo não comprometam resultados futuros?
Para minimizar conflitos entre metas de negócio e de qualidade, a estratégia começa muito antes da negociação: é espalhar a cultura da qualidade para toda a companhia. Quando todos entendem que qualidade não é uma etapa isolada do desenvolvimento, mas um pilar da entrega, o diálogo entre áreas se torna mais natural e menos conflituoso.
Ainda assim, quando é preciso abrir mão de algo, priorizo o que garante entendimento claro e execução segura. Em alguns casos, isso significa abdicar temporariamente da escrita em Gherkin, mas nunca de ter um script de teste documentado, com evidências que comprovem a execução.
No fechamento do ciclo, priorizamos o smoke test para validar se o objetivo central da ferramenta foi atendido. Após a entrega, retornamos aos testes mais profundos de forma regressiva, antecipando possíveis bugs que possam ter escapado.
Assim, conseguimos atender demandas críticas de curto prazo sem comprometer a estabilidade e a evolução do produto no médio e longo prazo — equilibrando urgência com responsabilidade.
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