Entregar resultados consistentes em tecnologia depende de processos claros, decisões estruturadas e da capacidade de transformar know-how em impacto real para o negócio.
Mas essa equação nem sempre é simples.
Times podem ter autonomia e recursos, mas sem métricas claras e sem conexão com objetivos estratégicos, iniciativas acabam se tornando esforços isolados, sem refletir valor tangível.
Nesta edição de 6 Perguntas, conversamos com Rômulo Sardinha, Gerente de Desenvolvimento da Tecnologia de Produto na Apex Partners. Ele compartilha como alinhar governança, processos e métricas para que a área de tecnologia se traga resultados reais, conectando o know-how técnico à entrega de valor para o negócio.
Ao liderar desenvolvimento em tecnologia de produto, você lida constantemente com dilemas entre velocidade e qualidade, inovação e estabilidade. Qual desses dilemas você considera mais crítico hoje e como decide para que lado a balança deve pender?
Como venho de um histórico forte em startups, velocidade e inovação sempre estiveram no meu DNA. Porém, à medida que os projetos crescem e ganham escala, a qualidade e a estabilidade passam a ter um peso cada vez maior na balança. Acredito que tudo tem seu tempo e lugar. Reid Hoffman, co-fundador do LinkedIn, disse:
“Se você não está envergonhado com a primeira versão do seu produto, você o lançou tarde demais.”
Esse pensamento nos lembra de priorizar feedback real de usuários em vez de buscar um produto perfeito desde o início. Mas é importante destacar que Hoffman falou sobre a primeira versão, não sobre todas as versões.
Então ao meu ver, em fases iniciais podemos priorizar velocidade e aprendizado, especialmente em contextos experimentais e com públicos reduzidos. Porém, à medida que avançamos, não podemos usar isso como desculpa para comprometer qualidade e estabilidade. Esses dois elementos devem ser metas de longo prazo, inegociáveis e parte da essência de qualquer produto sustentável.
Muitas vezes, a tecnologia é vista apenas como custo. Quais indicadores você considera críticos para mostrar, de forma clara, que as decisões técnicas estão gerando resultados tangíveis para o negócio?
Acredito que três dimensões principais traduzem bem o impacto da tecnologia no negócio. A primeira é a experiência do cliente, onde o NPS é essencial para medir satisfação, que pode ser analisado inclusive em aspectos específicos da experiência do usuário na empresa. Em seguida, destaco as métricas de engajamento, que demonstram se as soluções realmente estão sendo utilizadas e incorporadas à rotina dos clientes. Indicadores de adoção de funcionalidades-chave evidenciam esse valor de forma clara e mostram impacto na produtividade.
Por fim, considero indispensável acompanhar as métricas de confiança no sistema e qualidade, que incluem não apenas uptime e taxa de incidentes em produção, mas também cobertura de testes.
Esses elementos mostram de forma objetiva que a tecnologia não é apenas custo, mas um motor de valor sustentável para o negócio ao longo prazo.
Em empresas onde produto e tecnologia se entrelaçam, como você garante que as decisões de tecnologia não se transformem apenas em “execução”, mas estejam de fato conectadas à estratégia de produto e ao impacto no negócio?
Acredito que a primeira base para isso é trabalhar com OKRs bem estruturados. Quando deixamos claro para o time quais objetivos estratégicos o negócio precisa alcançar, não estamos apenas passando tarefas, mas transmitindo propósito. Metas bem definidas e de longo prazo podem ser desmembradas em entregas menores, mensuráveis e organizadas.
Além disso, considero fundamental dar espaço para que os engenheiros participem das decisões. Quando eles entendem não só o como, mas também o porquê de cada iniciativa, tornam-se mais engajados e comprometidos com o impacto no negócio. Essa autonomia gera times mais interessados em vencer junto, e não apenas em entregar código.
Ao lidar com times em diferentes níveis de maturidade, como você identifica quando uma squad perdeu a visão estratégica e está apenas entregando tarefas? Que práticas você usa para corrigir esse desvio?
Na minha opinião, uma squad começa a perder a visão estratégica quando as iniciativas tomadas deixam de girar em torno de impacto que geram no OKR e passam a se concentrar apenas em tarefas, sem uma visão do todo.
Quando o time não consegue mais explicar claramente o propósito por trás do que está construindo, ou quando métricas de valor deixam de ser mencionadas nas conversas, é um sinal de alerta de que a conexão com a estratégia se perdeu. Nesses momentos, costumo resgatar os objetivos durante as reuniões de alinhamento e revisitar as métricas que guiam a empresa.
É sempre bom fazer tal reflexão em reuniões claras e com participação da equipe, assim conseguimos corrigir o desvio de forma ágil, sem burocracias.
Pra você, quais são os primeiros sinais que indicam a hora de reavaliar entre: manter a stack legada pela estabilidade ou iniciar uma modernização?
Essa é uma das decisões mais estratégicas, e também mais difíceis, para qualquer líder de tecnologia. Já passei por esse dilema algumas vezes, e percebi que os sinais costumam aparecer em duas frentes: a agilidade do negócio e a saúde da manutenção.
Quando o tempo de desenvolvimento cresce de forma desproporcional, ou quando a manutenção e prevenção de bugs passam a consumir mais energia que a evolução, fica claro que a stack legada está limitando o negócio.
Nesses casos, mesmo que exista um custo inicial elevado para troca da stack, o ganho de longo prazo em eficiência, velocidade e confiabilidade tende a superar em muito a inércia da manutenção de um sistema antigo.
Se você tivesse que projetar a evolução do papel de Gerente de Desenvolvimento nos próximos 5 anos, especialmente em empresas com times de produto enxutos e orçamento apertado, que novas responsabilidades e competências você acredita que serão indispensáveis?
Em times enxutos, o Gerente de Desenvolvimento precisa atuar como um catalisador de eficiência e impacto. Isso significa ter a habilidade de traduzir a visão de negócios em um plano técnico pragmático, mas também criar um ambiente de aprendizado contínuo, experimentação e colaboração.
Acredito que competências como mentoria forte, gestão de talentos e a capacidade de acelerar entregas através de IA, como automação de tarefas e utilização desta tecnologia em medição, serão diferenciais decisivos.
Outro ponto é entender o novo perfil de desenvolvedor que está chegando ao mercado: profissionais mais dinâmicos, ágeis e com um arsenal de ferramentas muito maior do que tínhamos no passado. Saber trabalhar lado a lado com essa nova geração, aproveitando seu ritmo e sua forma de pensar, pode se tornar um dos maiores trunfos de um líder técnico no futuro.
